Bienvenidos al
Blog

W Le hiciste la oferta, te dijo que sí, y su empresa actual le mejoró el sueldo para que se quede. Antes de subir tu oferta, considera esto: buena parte de la gente que acepta una contraoferta termina saliendo de esa empresa dentro del año siguiente, porque la contraoferta resuelve el síntoma, no el motivo. | Por qué la contraoferta rara vez resuelve el problema real Si alguien llegó hasta una oferta formal contigo, es porque algo no funcionaba donde estaba: falta de crecimie

W Promover interno o traer de fuera es una decisión que se toma casi siempre por costumbre, no por criterio. Promueve interno cuando necesitas continuidad y conocimiento del negocio. Trae de fuera cuando necesitas capacidades que el equipo no tiene o un cambio real de forma de trabajo. El marco de decisión Promueve interno cuando… Trae de fuera cuando… El puesto requiere conocimiento profundo del negocio, los clientes o los procesos internos Necesitas capacidades que el equip

W Publicar un aviso y esperar es una estrategia válida para el 30% de los perfiles. Para el otro 70% es la razón por la que tu proceso lleva dos meses sin avanzar. La diferencia está en quién es tu candidato ideal y qué está haciendo hoy. | Cuándo publicar funciona Posiciones de entrada y practicantes, perfiles administrativos con oferta amplia, roles comerciales de alta rotación, y en general cualquier puesto donde haya más candidatos que vacantes. En estos casos hay gente a

W Sumar entrevistadores no mejora la decisión de contratación: la diluye. Procesos con cinco etapas —RR.HH., jefe directo, gerente del área, un par de otra área y gerencia general— parecen más rigurosos y en la práctica producen decisiones sin dueño y vetos sin argumento. | Lo que pasa en la práctica con cinco entrevistadores • Nadie se siente dueño de la decisión. Si sale mal, la responsabilidad se reparte y por lo tanto no existe. • Cada entrevistador evalúa cosas distintas

W Si los candidatos te rechazan en la etapa final, el problema no está en la etapa final: está mucho antes. Un rechazo en la oferta significa que alguien invirtió cuatro semanas y tres entrevistas, y al ver el número completo decidió que no valía la pena. Eso solo pasa por cuatro razones. | Las cuatro razones reales 1. El rango salarial nunca se conversó al inicio. Es el error más caro y el más fácil de evitar. Si no alineas expectativas en el primer contacto, estás apostando

W El candidato aceptó la oferta, firmó, y no se presentó el primer día. No fue mala suerte: fue una ventana que quedó abierta demasiado tiempo. En Perú, con los 30 días de preaviso, ese periodo de riesgo dura un mes completo, y en ese mes la contraoferta y el silencio hacen su trabajo. | Qué pasa en ese mes de silencio Entre la aceptación y el ingreso hay un periodo de riesgo real. En ese mes pasan tres cosas: su empresa actual le hace una contraoferta; el otro proceso en el

Equipo revisando muchos CVs “Vi 40 CVs y ninguno me sirve.” Cuando un gerente me dice eso, el problema casi nunca está en los 40 CVs. Está en lo que se pidió antes de que llegaran: un perfil pedido por título en vez de por resultado, requisitos heredados de quien se fue, o excluyentes sin filtrar. | Tres formas en que un perfil mal definido produce este resultado Se pidió por título, no por resultado: “Necesito un jefe de logística” no dice nada. ¿Necesitas a alguien que orde